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分兵突围破难关

2016-12-03

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  甘肃日报2016年6月2日第四版 编辑:吴安林 柳景武 王禹皓

  金川集团,这个国内最大的镍钴铂族金属生产企业,中国北方最大的铜生产企业,被誉为中国的“镍都”,曾为国家合金钢、特种钢以及机械、轻工、化工、国防等行业发展作出过重要贡献的跨国集团,却在2015年,受复杂多变的国内外市场环境影响,生产经营转入亏损。

    面对严峻复杂的形势,集团提出了“以改革促发展、向改革要效益”的改革转型理念,全面打响“止滑、减亏、增盈、脱困”的攻坚战:2016年一季度,集团完成工业总产值125.8亿元,同比下降20.6%,3月份环比减亏4.29亿元,呈现出经营性现金流为正的好转迹象。面对新的发展形势,集团董事长、党委书记杨志强感慨万千:“企业要想在困境中冲出重围,唯一的办法就是改革,只有坚持问题导向,分兵突围,才能突破难关!”

  转型升级调结构

    转型是大势所趋,升级势在必行。面对主营产品价格断崖式下跌并长期低位运行的严峻形势,经历过阵痛的金川人深刻认识到,摆脱当前窘境的唯一出路,就是转型升级、调整结构。

    针对员工思路不够开阔、忧患意识不强的问题,广泛开展“困难形势怎么看、深化改革怎么办、提质增效怎么干”大讨论,使他们切实认识到“改”是生存之本、发展之基,集团要想在大风大浪中破浪前行,必须破除老框框、跳出老套套,用新理念破解新难题,用新挑战激发新状态。

    集团的冶炼技术在国内外冶炼行业中可以说是首屈一指,然而,受有色金属价格持续低迷的影响,成本压力越来越凸显。集团发扬艰苦奋斗、勇于超越的金川精神,实验、磨合、调整,终于一个个新方法、新工艺脱颖而出:高额的充填材料被部分取代,选矿工艺流程得以优化,庞大的冶炼流程完美“瘦身”。仅此,主产品年生产成本累计下降就达12亿元。

    在提升传统产业上敢于放胆,在流程再造上更是勇于发力。在结构调整上勇于用真功,在淘汰落后产能上更是敢于“切瘤子”。集团关停并转、多管齐下,采取“增、达、压、限、抓”等超常规措施,淘汰3.5万吨产能的电镍老系统,压限效益差的生产系统,建立健全了项目评价和责任追究体制,坚决杜绝上马即亏损、建成即闲置现象,有效防止了“半拉子”工程和“马拉松”项目。

  创新发力增效益

    难关的突破需要人为的努力,更需要科技的助推。

    在继续开展好联合科技攻关的同时,集团重新寻找科技创新的“源头活水”,他们坚持“眼睛向下”激发一线职工创新创造的智慧与热情。

    如何在选矿过程中实现金属的综合回收,不断提升资源综合利用水平,一直是难以攻破的壁垒。选矿厂采用新技术、新工艺将目前单一的浮选工艺流程,优化成不仅回收镍铜,而且能够有效回收贵金属的联合流程,大幅提高了精矿品位和回收率。

    科研不设“门槛”,创新不看“出处”。集团构建“党委领导、行政主导、工会搭台、多方协同、全员参与”的职工技术创新工作格局,打造以职工技术协会为阵地、以创新工作室为引领、以团队创新为依托、以全员创新为目标的“五创平台”,营造“人人参与创新、时时都在创新、处处体现创新”的浓厚氛围。

    集团在每个车间持续开展“难题揭榜”“五小成果”“合理化建议”等形式多样的群众性创新创业活动,不仅使一批“土专家”成为创新明星,而且还创造了丰厚的价值。据统计,近年来,98%的职工技术创新成果得到应用,累计创造经济效益11.8亿元。

    为有效激发职工思创新、愿创新的热情,集团先后出台《职工技术创新活动评价办法》《职工技术创新成果奖励办法》,设立科技进步奖、技术改进奖、行业专利奖等奖项,每年拿出1000万元支撑职工创新、拿出200万元奖励职工创新成果。

    良好的平台,成就了一个个传奇,从一线走出的创新人才层出不穷。目前,集团不仅凝聚了一批高层次人才,而且形成了由核心层、紧密层、外围层组成的技术创新体系。据统计,集团共凝练重大科技攻关项目31个,立项实施科研攻关课题300余项,承担国家科技支撑计划等省级以上科技项目26项。

  精细管理降成本

    成本决定效益,如何降成本增效益,需要智慧,更需要胆识和谋略。“天下大事、必作于细,天下难事、必成于精”,抓精细化管理就是要在“精”字上做文章。于是,一场以“精、全、细、实”为核心内容的精细化管理改革在集团再次打响。

    为促进整体管理水平上台阶,集团制定实施对标管理、标准成本管理、设备管理等15项管理办法,将每项工作细化到“有章可循、有据可依、有标可对、有责可考”的各个环节,提出“先算后干、边干边算、干了再算”“效率效益优先”等理念。

    为使每名职工成为精细化管理的主人,二矿区编制精细化管理手册,对各岗位的工作程序、组织结构及责权、岗位说明书、岗位管理制度、动作标准等进行规范细化,做到每一天、每一个人、每一件事、每一项工作流程化、具体化、可量化,实现岗位动作的无缝衔接。

    为做到管理“止漏”,贵金属冶炼厂锱铢必较,按照进料、生产、排废三环节,把物料分成进口原料、中间物料和外付物料三类,采取“抓两头、促中间”的办法,将管理细化到各个工序,保证贵金属物料“点滴回收”“颗粒归仓”。

    精细管理能创造经济效益,严格管理更能确保“循规蹈矩”。一家矿山单位由于操作不当出现了安全事故,集团严格落实相关规定和考核标准,不仅对单位予以了相应的经济处罚,还对主管领导等相关责任人就地免职。

    目前,集团通过打出一系列精细化管理的“组合拳”,不仅实现产业流程精细化管理横向到边、纵向到底的“全覆盖”,而且有效降低了物料结存和产品库存。据统计,2015年中间产品资金占用减少44亿元,全年可比产品总成本降低8亿元。

  跨国经营拓空间

    地处西北边陲、远离原料和产品市场……这些都是金川集团无法摆脱的“娘胎条件”。企业自身“先天不足”引发了一连串的“劣势连锁”——从海外将原矿运到金川冶炼,再把产品运到沿海销售,仅运费一项,就让企业的市场竞争力绑上了“大石块”。

    金川决策者意识到:只有走出金川、走出国门、走向世界,才是集团生命延续的“灵丹妙药”。于是,一个面向全球配置资源,到世界各地寻求矿产资源的战略构想开始扬帆启航。

    广西防城港,中国西部地区第一大港,因其独特的地理、区位、政策和资源优势,进入集团高层的视野。金川集团在其北部湾的企沙镇,建起了广西金川铜镍生产基地。

    金川集团以中国—印尼“一带一路”政府间国际产能合作的重点项目为桥头堡,获取当地丰富的红土镍矿资源。

    2014年,作为全球最大的大宗商品和有色金属贸易商之一的托克私人有限企业入股广西金川,引资9亿元。防城港上,海阔天蓝,来自世界各地的原料,源源不断通过大海运到企沙,企沙的大后方是金川本部……为金川集团注入了巨大的发展活力与动力。

    综合运用国际国内两个市场、国际国内两种资源,金川拥抱世界,打开了新天地。

    时至今日,金川已初步形成了金川—境内—海外的跨国经营格局,驻扎在龙首山下的“金川”已华丽转身,阔步走向世界。

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